一边是冠以家族姓氏的意大利模式。另一边是掌管品牌的法国巨头。理想的？调解这两种确保在寻找投资者中的管理和创新人才的连续性。Fabio Gibellino
意大利VS法国。不仅在风格上，还包括做生意的方式。诚然在高端产品世界没有对与错的秘诀，唯一有效的工作准则归功结底在三方面，产品，服务和管理。在这个意义上，如果一个产品制作精良并在正确的时间交付则只需要一个智能的管理以确保品牌的成功。事实上，如果有的话，在今天这样一个全球化的市场形势中已经不足够了。或者至少将有可能危及其拥有远大野心的项目。而这其中就变成了哈姆雷特的问题。意大利奢侈品家族还是法国奢侈品家族更好？参照目标当然都是最经典的：Prada, Ferragamo, Zegna, Armani, Ferretti 和 Versace以及许多其他，一边是Pinault-Kering ，另一边是Arnault –LVMH。更不要忘记之外的Chanel, Hermès, Tod’s 和 Otb-Only the Brave。所有的公司有着成功的基石和亿万的预算的共同点，但其差异则基于不同的文化模式的根基，几乎截然相反的国家组织系统和不同的信贷可用性。仅仅按照顺序，在阿尔卑斯山的这一边，正如Altagamma基金的董事Stefania Lazzaroni解释的那样：“家族管理首先保证了对公司的资产的负责任的态度，其次在公司的价值观和品牌形象的传输上保持了连贯性。”不仅如此，因为SMI-意大利时尚体系总裁Claudio Marenzi还补充说：“其帮助是业内的一个有用的知识，属于其从小就有的有利的DNA。”当然这些都是好处，但也必须正视至少几个负面的方面。其中首先就同样来自家族。自相矛盾的一点，在现实中使得许多品牌没落了。从见证人的链接上。“下一代第一件事是确定最有能力和动力继续一个故事的元素，”Marenzi补充。不是说应该能够被迫的。有很多公司尽管没有预算问题仍被出售。而其他的已经能够通过找到一种智慧和谦逊的平衡管理来克服障碍。例子是Salvatore Ferragamo，先是限制为三位（作为上限，因为目前在公司的是两个）后代的人数（约70位）可以在品牌工作，所以委托给了一位顶尖经理人，Michele Norsa，管理其清晰的发展之路：增长和上市。预期在未来应该成为一种常态。“近年来，日益增长的竞争力必然导致从一个家族守护模式到家族管理模式的转变：在公司具体管理技能的移植带来了新生命。” Stefania Lazzaroni说。而这个理论也得到了SMI头号人物的支持：“如果说把长期愿景（家族）和中短期（管理）结合，那么这间公司必胜。”真正的问题是这种类型的公司在奢侈品巨头Kering和LVMH面前几乎没有竞争力。后者能够利用在生产和分销上的协同优势，更重要的是财务报表的细节使得其极有推广性。如果有可以增长的，如一些人所完成的，通过向私募基金开放或是上市，到目前基本的一步应该牢牢面向全球市场。那么不用说，正如前段时间Prada 的CEO Patrizio Bertelli所言：“在法国有一个行业和信贷政策有利于这一类，没有人批评，相反，还建成了系统。但十年前我试着在Prada这样做时，却被来自各方的批评淹没。”不仅如此，因为如果看向政府政策，虽然关于时尚带动国家经济的话语一直被部长们提在嘴边，但是要理解很多机会不可能产生因为缺乏肥沃的土壤。这都是真的，如果我们去看IT Holding, HDP和 Finpart的过去，或许也是这
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